ANAグループ×観光庁対談今、日本企業にこそ「ワーケーション」が必要なワケ導入事例で学ぶ「休む」だけじゃない効果
徐々に導入企業も出てきている「ワーケーション／ブレジャー」。興味はあるが、なかなか導入まで踏み切れず悩んでいる企業も多いのではないだろうか。そこで本記事では、以前からワーケーションに取り組んでいるANAグループと観光庁の対談を通し、「ワーケーションが企業にもたらすメリット」や成功のカギを探る。
最近、注目を集め始めている「ワーケーション」。これから社会に大きく広がっていくためには、企業側へのメリット周知が欠かせないと語るのが、観光庁でワーケーション／ブレジャーの普及に尽力する桃井謙祐氏（国際観光部参事官）だ。
まだ一部の先進的な企業や意欲的な人だけが導入しているイメージが強いワーケーションだが、果たして実態はどうなっているのだろうか。また、企業側にはどういったメリットがあるのだろうか。本記事では、コロナ禍以前からワーケーションを導入し、成果を上げているANAグループの担当者と桃井氏の対談を通し、同グループの取り組みや、そこから得られた導入企業のメリットなどを解説する。
ワーケーションは「特殊な働き方」？
桃井謙祐氏（観光庁 国際観光部参事官）
桃井謙祐氏（観光庁 国際観光部参事官、以下「桃井氏」）：私個人の話で申し上げると、コロナ禍前は、ワーケーションに関わりがなかったせいもあるかもしれませんが、正直、いまひとつワーケーションという働き方を理解できていませんでした（苦笑）。そもそも日本人は、もっときちんと休みを取った方が良いと考えていたので、まずワーケーション以前にバケーションを増やすべきではと思っていたのです。
ただそんな中、コロナ禍を機にテレワークが一気に普及したことで、「仕事をしながらでも休みのようにどこかに行ける」という働き方が、少しずつ身近になり、こうした働き方を普及していくことの意義や現実味が増したように感じています。一方、こうした自由な働き方を実践できている企業は決して多くはないようですので、「一部で行っている特殊な働き方」という認識の人も多いのではないでしょうか。まだ当たり前に行われている、という状況ではないように感じています。
野中利明氏（ANA総合研究所 価値創り事業部 主席研究員、以下「野中氏」）：私も個人的な意見を申し上げると、まだワーケーションの「供給者側」、つまり自治体や一部の事業者を中心に盛り上がっている段階という感覚です。
それに加えて、コロナが一向に落ち着かない状況が続く中で、企業が安心して社員をワーケーションに送り出す環境が整っていませんし、休暇メインのワーケーションに企業が必ずしも積極的になり切れないというのは、ある意味仕方がないと思っています。そういう意味では、制度面での整備やワーケーションが企業へもたらすメリットの周知が進んでいかなければ、なかなか本格的に普及するフェーズにならないのではないかと思います。
白石尚仁氏（ANA CX推進室マーケティング企画部）
白石尚仁氏（ANA CX推進室マーケティング企画部、以下「白石氏」）：当社では、働き方改革の一環として、2012～14年にかけて、社員全体の8割を占める客室乗務員やパイロット、空港係員などのフロントラインスタッフにiPadを支給していました。また、その他2割を占めるわれわれのようなバックオフィススタッフを対象に、仮想デスクトップやiPhoneを導入し、「誰でも」「いつでも」「どこでも」働けるようなワークスタイルイノベーションを推進し、多様な社員が多様な働き方を可能とする環境を整えてきました。
このワークスタイルイノベーションの一環として導入されたのが、お盆や年末年始の時期に社員が帰省しテレワークを行う「テレさとワーク」です。現場からのボトムアップで生まれた取り組みですが、社員本人だけでなく、配偶者の故郷でも働けます（編集部注：現在はワーケーションプログラムとして、故郷に縛られず好きな場所で働ける）。
テレさとワークによって休暇が分散され、時期を問わずに帰省できるようになりました。メールやチャット、Web会議などのツールを導入したことで、地元でも効率的に仕事ができるという点で、利用者からも好評を博しました。テレさとワークが、以降のワーケーション制度の土台になったのは確かですね。
制度の浸透には、上司の実践と理解が重要
白石氏：もちろん、ワークスタイルイノベーションを進める上で課題もありました。当社がテレワークを導入したのは12年ごろですが、数年間は効果やメリットの認知が進んでいませんでした。
試行錯誤する中で「組織の上長が率先して行わないと浸透しない」という結論に至り、人事部が各部署の上長に働きかけなどをして、まずは上長にテレワークのメリットを体感してもらいました。この取り組みが功を奏し、徐々にテレさとワークの利用が広がり、20年にはコロナ禍という環境もあり、この2年で多様な働き方がかなり定着してきたと感じています。
課題といえば、やはり分散して働くことで、コミュニケーションが希薄化する点ですね。ここは、さまざまなデジタルツールを活用して対応しているところです。
桃井氏：上司がまず、体験してみるというのは重要なポイントでしょうね。会社以外でもきちんと仕事ができるかどうかというのは、やはり実際にやってみないと理解できないものです。制度を導入しながらも現場の方で大丈夫だと体感することが大事だと思いました。素晴らしい取り組みですね。
桃井氏：ワーケーションに関する企業と地域の継続的な関係性を構築し、取り組みの定着につなげるため、実際に各地域で企業にトライアルを実施してもらい、効果の検証や、制度導入などを進めることを目的としたものです。参加者の方がどのような経験をして、そこで何を得たのかを事例として発信することも狙いの一つです。
白石氏：ワーケーションの気運が高まっていく中で、ANAグループでもどのような取り組みを進めていくべきか議論が進められていました。その中で、公共交通機関を担う企業としてお客さまの新しい価値創造をサポートするにはどうすべきかと考えていたところ、観光庁様からお話があったので参加させていただきました。
ANAグループのワーケーション、成功のポイントは？
函館で実施した実証実験の概要
野中氏：今回のモデル事業に参加する以前から、私の所属する組織で函館市と関わりがあり、その中で「函館ならではのワーケーションとはどうあるべきか」という議論を時間をかけて行っていました。函館市の特性を考えると、リゾート的な要素を前面に出したワーケーションでは他の地域との差別化が難しいとの仮説がありました。
最終的には「どのようなワーケーションであれば企業が社員を積極的に送り出してくれるのか」という企業側の視点に立ったワーケーションの在り方を議論し、「ワーク」と「バケーション」のワーケーションではなく、「ワーク」と「エデュケーション」による「エデュワーケーション」というコンセプトにたどり着きました。在宅勤務が当たり前となっている環境下、従来とは異なる社員研修や社員教育の在り方として「学びのワーケーション」の可能性があるのではないかとの考えに至ったのです。
この「エデュワーケーション」のコンセプトに基づき、はこだて未来大学の先生方の協力を得て「IT×まちづくり」をテーマとした講演や、同大学の学生を交えたワーケーション参加者とのワークショップを実施したのが、今回のモデル事業です。ANAグループからは10人ほど参加しましたが、満足度はとても高かったですね。
現地での様子
桃井氏：単純に観光地に行くだけではなく、日常と違う場所で人と出会ったり、暮らしを体験したり、その中で自分の持っていない考え方に触れる・体験をすることなどが最近の旅のスタイルになり始めていると感じています。こうした地元の方々との交流などの要素をうまく盛り込めたのが、函館の実証実験が成功した要因かもしれませんね。
野中氏：おっしゃる通り、地域の課題を地域の人と一緒に考えるという点に、参加者は満足を覚えていたようです。単純にくつろぎに行ったのではなく、その地域のために貢献する場があると、「関係人口」化も一気に進むと感じました。そういう意味では、函館市側にもメリットを提供できたのではないでしょうか。
種田慶氏（ANAあきんど 地域創生部 地域創生チーム マネジャー）
種田慶氏（ANAあきんど 地域創生部 地域創生チーム マネジャー）：ANAグループでは、20年11月に「ANAふるさと発見プログラム」という事業を始めました。さまざまな自治体のワーケーション窓口となり、プログラムを開発したり、受け入れ環境を整えたりするような事業です。例えば、コワーキングスペースなどを整備し、移動のための航空券、宿泊先などを手配するだけでなく、地域のプロモーションもサポートしています。現在、7つの自治体から声をかけていただいている状況です。このような事業を通じ、関係人口の拡大ならびに地域活性化を目指しています。
自治体の皆さまと接していて感じるのは、ワーケーション受入に対する熱量の高さです。一方、企業側はコストなどの関係で、まだそこまでワーケーションの導入に前向きではないケースも多いように感じます。
中島浩氏（ANA CX推進室マーケティング企画部 担当部長）
中島浩氏（ANA CX推進室マーケティング企画部 担当部長）：私は今年3月まで高松にいて、ANAふるさと発見プログラムを香川県に提案していました。高松に支社、支店を展開する上場企業の幹部からはプログラムの内容に関して賛同をいただきましたが、利用しやすい公共交通運賃の仕組みがあれば社内推奨できるのだがといった声もありました。相応のコストをかけることに足る「目的」や「成果」がなければ、企業側は参加しにくいのではないでしょうか。
ワーケーションが切り開く「社員教育」の新たな在り方
野中利明氏（ANA総合研究所 価値創り事業部 主席研究員）
野中氏：企業側がワーケーションで得られるメリットの一つは「人材教育」だと考えています。今、コロナ禍で旧来型の集合研修はできませんし、テレワークが主流なので上司の背中を見て学ぶということも難しい状況ですよね。今回、函館の実証実験で「学びのワーケーション」にこだわった理由は、こうしたコロナ禍で変化している社員教育の“解”の一つとして、ワーケーションが有効なのではないかと感じたからです。
もはや、社内にこもって仕事をしているだけでは今後の成長事業を生み出すことができない時代です。DXが叫ばれるなど、世の中が変化するスピードがこれだけ速い中で、情報や技術、ノウハウを外に取りに行くということを社員が主体的にやらなければ、企業の自助努力だけではとても追い付けないのではないでしょうか。
函館の実証実験では、さまざまな企業の人材が一緒に参加することで、社外人材とのネットワークづくりもできました。社外に学ぶ、あるいは社外のコミュニティーを主体的に作りに行くというアプローチは新規事業やイノベーションを創出する上でとても重要なもので、この点においてワーケーションはとても有効なものだと思います。
また、中島さんが話したように「コスト」の面も重要な観点ですよね。なかなか社員の自己負担だけでワーケーションを実施するのは難しいと思います。一方で、企業がどこまで前向きに福利厚生の一環としてお金が出せるかというと、それにも限界があります。
一つの考え方として、企業は毎年「人材育成の研修費」といった予算を計上しているはずです。ワーケーションを人材育成の場として捉え、この予算を使っていくのも良いのではないでしょうか。
「三方よし」も重要な観点
白石氏：企業だけでなく、働き手や受け入れ地域のメリットをアピールし「三方よし」であることもワーケーションの普及には重要な観点ですよね。その点では、函館の実証実験から見えてきたキーワードとして、「SDGs」や「新しい交流機会によるインプットとアウトプット」というものがありました。
特に若年層ではSDGsが当たり前となり始めているので、こうした要素を盛り込んだプログラムを作っていくのも重要かもしれません。
桃井氏：ワーケーションにはさまざまな種類がありますが、企業としては休暇がメインのスタイルは認めにくいという風潮もあるようです。こうした状況を変えるには、「ワーケーションで社員が成長した」「社員が自律的に働けるようになってきた」「コミュニケーションが改善した」などといったメリットを企業に感じていただくことも重要ではないかと考えています。
一方で今後の日本企業の在り方を考えると、国内はもとより、国外の人材も含め多様な人材を巻き込むことが、イノベーションを生みだす上でも重要だと考えます。テレワークを中心に、ワーケーションも含めて自由度の高い働き方・ライフスタイルを認める企業だからこそ、多様な人材が能力を発揮でき、イノベーションが生まれ、株価や業績も上がり、地域や社会にも貢献していくそんな好循環につながるということをいずれ示せたらと考えています。
